DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAS PyMEs Y EMPRESAS DE FAMILIA


 

La conducción en épocas de crisis
Por Dr. Aldo Schlemenson

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I. Introducción:

La PyME, generalmente dirigida por sus propios dueños, muchas veces empresa de familia, constituye una entidad particular, distinta en tamaño y en el nivel de formalización de otro tipo de empresas más grandes, impersonales, conducidas con criterios de gerenciamiento profesional.

Las empresas de familia y PyMEs en general revisten un interés muy especial. Hoy sabemos que en su conjunto constituyen un sector muy importante de la economía, su contribución al producto bruto interno es significativa, ofrecen a la sociedad oportunidades de empleo, representan intereses netamente nacionales. Estas condiciones permiten abrigar la esperanza de que su fortalecimiento, como sector contribuya a la salida de la crisis que hoy vive la economía.

En este trabajo nos interesa caracterizar la empresa PyME, entender algunas de sus situaciones disfuncionales básicas y caracterizar su problemática como una forma de elaborar estrategias de cambio e intervención tendientes a fortalecer su organización y favorecer su desarrollo y profesionalización como organización y estructura gerencial.

Como toda empresa la entidad que nos ocupa, está muy sujeta a las vicisitudes del mercado. En los albores de un nuevo milenio, hoy tiene que enfrentar una competencia muy dura, tanto local como internacional. Las exigencias de eficiencia son cada vez mayores y en esta medida son múltiples las demandas que recaen sobre la dirección para orientar el barco hacia el rumbo correcto. La situación de crisis y la turbulencia del contexto determinan que el proyecto global deba ser reconsiderado conjuntamente con su enfoque comercial y la estructura organizativa y la profesionalización de la gerencia.

Los cambios requieren: una visión estratégica del negocio, resolver problemas gerenciales y funcionales, encontrar soluciones distintas, delegar responsabilidades, conducir y motivar a la gente promover el desarrollo de un equipo gerencial, lograr niveles progresivos de eficiencia y eficacia para poder competir y ganar mercados nacionales e internacionales, etc. A través de nuestra prolongada práctica con empresas PyMEs y familiares hemos desarrollado una metodología que hemos denominado Análisis Organizacional; para dar respuesta a demandas de fundadores, dueños y gerentes que trabajan en ellas. Aspiramos a través de este trabajo a presentar algunas conclusiones que son parte del progreso alcanzado en este tema.

II. Objetivos del presente trabajo:

En este escrito nos planteamos los siguientes objetivos:
  • Caracterizar las PyMEs y empresas de familia.
  • Puntualizar y estudiar los problemas típicos o situaciones disfuncionales que las caracterizan.
  • Señalar un camino de soluciones organizativas para ayudar a realizar una planificación más adecuada, fortalecer la estructura y la organización en su conjunto, y de esta forma permitirles crecer.
  • Prevenir conflictos mediante la implementación de acuerdos y políticas para la continuidad y mediante la instauración de mecanismos permanentes para la resolución de diferendos de intereses e idiosincrátricos que permitan evitar las tendencias disruptivas que dichos conflictos puedan tener.
Es muy frecuente que se nos consulte por un repertorio de problemas y conflictos interpersonales que suelen surgir en este tipo de organizaciones, en especial cuando se trata de articular criterios idiosincrasias y personalidades distintas entre socios o entre distintos miembros de una familia que trabaja y convive en un mismo ámbito empresarial. En este escrito aspiramos a trascender los conflictos interpersonales que se suscitan buscando un encuadre más contenedor de los mismos. Tomaremos los conflictos como emergentes de una situación crítica, determinada por una variedad de factores, dentro de los cuales la estructura y la adecuación de los recursos humanos disponibles constituyen aspectos básicos a ser tenidos en cuenta. Tenemos que ir más allá de los diferendos interpersonales que suelen suscitarse y que a veces son sólo anecdóticos aún cuando toman el primer plano de la escena, impiden ver el problema de fondo o atender a las cuestiones verdaderamente relevantes que hacen a la sociedad en su conjunto y a los necesidades de crecimiento y desarrollo. Proponemos un enfoque preventivo y organizacional global que involucra la estrategia del negocio, el proyecto de la empresa, el marco organizativo y las prácticas de liderazgo gerencial aplicadas, todo lo cual modela el sistema y determina su gobernabilidad en situaciones de crisis.


III. Presentación de casos:

El relato sucinto de algunos casos provenientes de consultas realizadas por empresas interesadas en recibir ayuda de consultoría profesional nos permitirán ilustrar de este escrito. El caso nos liga con la realidad de la verdadera problemática. Ofrece los datos empíricos de partida en los que debe basarse el intento de encontrar las soluciones a los problemas. Nos permite orientar la observación y la práctica para que las conclusiones tengan sustento de realidad.

Caso 1: Tres hermanos dirigen una empresa PyME de productos masivos muy exitosa. Entre ellos constituyen una sociedad de iguales. Comienzan vendiendo casa por casa. A pesar de la igualdad de derechos y de aportes entre los socios, dos de ellos ejercen un liderazgo más destacado que el tercero. El de edad más avanzada comienza a vislumbrar su retiro que lo enfrenta con muchas dudas y ambivalencias acerca de su continuidad en la empresa. Su situación económica personal está ampliamente consolidada.

El emprendimiento de origen fue cambiando. Lo que inicialmente constituyó una gestión comercial se fue convirtiendo en un proyecto industrial. En la actualidad la empresa posee una planta en la que trabajan más de cien personas y oficinas centrales desde las que se organiza la comercialización, la atención a proveedores, la administración y la supervisión general. No hay organigrama ni roles discriminados, salvo los de jefe de administración y jefe de ventas. El control de las finanzas la realizan los propios dueños. Entre ellos tampoco hay funciones diferenciadas. Se reúnen todos los días en oficinas contiguas. El clima de enfrentamientos y conflictos entre los socios se intensifica cuando entran a trabajar en la empresa los hijos, en total 5, que no tienen roles suficientemente discriminados ni asignaciones claras. El clima de “indisciplina” se va acentuando. No se cumplen horarios. Las evaluaciones que hace cada uno de los socios respecto de la conducta laboral de los hijos de los demás, es tomada por el otro como una crítica ofensiva. Cada padre sale en defensa de su hijo cuando lo siente criticado por los demás. Las discusiones acerca del rendimiento se continúan en las casas de cada uno y las esposas ejercen una influencia considerable en las decisiones de la empresa.

La marcada competencia externa favorecida por la globalización y las políticas económicas colocan a la empresa en situaciones francamente difíciles que amenazan con la desaparición de este particular sector industrial.

Hoy la empresa ha entrado en crisis. Una sociedad muy exitosa que lleva más de treinta años y que es el factor del bienestar de cada una de las familias que se nutren de ella y fuente de trabajo de más de 100 familias sufre las zozobras de las turbulencias externas e internas. Los tres socios solicitan la intervención profesional, en principio según ellos lo ven para dirimir los conflictos y las diferencias entre los socios. Desde nuestro punto de vista el panorama y la situación es mucho más compleja. No se trata meramente de problemas de rivalidad entre hermanos, la totalidad del sistema organizativo se encuentra comprometido ante realidades que han cambiado significativamente desde los orígenes.

Caso 2: Una empresa de servicio fundada por un emprendedor y visionario, se desarrolla con considerable ímpetu. El fundador fallece. La segunda generación está constituida por 4 hermanos, cuya dedicación y capacidad a juzgar por quien consulta es muy despareja. Uno de ellos está casado y su esposa tiene una participación muy activa e influyente en la empresa y en su grupo familiar. La empresa atraviesa episodios críticos y sale a salvarla uno de los miembros de la segunda generación que asume el liderazgo activo y efectivo. Este siente que trabaja excesivamente para los demás, sin reconocimiento, con el agravante de tener enfrentamientos con sus parientes directos y políticos. Cansado de salvar la empresa en diversas ocasiones, decide instalarse por su cuenta en el mismo rubro en una provincia vecina. El apellido se ha constituido en marca. De esta forma la nueva empresa cuya marca es el apellido común, tendrá que ser compartida con la otra empresa familiar que ahora queda a cargo de los otros hermanos. La empresa recién fundada se va convirtiendo en líder de la actividad en el mercado, condición en parte otorgada por la trayectoria de su fundador, que la hace una entidad con “credibilidad” en la comunidad y en el mercado. El servicio, que se brinda es de excelencia, constantemente la empresa va introduciendo innovaciones tecnológicas. En su condición de empresario unipersonal y trabajando por cuenta y riesgo propio el fundador consolida un liderazgo empresarial y gerencial exitoso en los negocios, que crecen incesantemente desde la refundación.

Una nueva etapa se presenta ante la entrada de la tercera generación: 4 hijos varones que por una política implícita del grupo familiar, se dedican full time a la empresa, algunos de ellos estudian y algunos son profesionales. Todos tienen una marcada vocación por dedicarse a los negocios de la familia Las diferencias de dedicación y de aporte son significativas en los miembros de la joven generación. A pesar de que la estructura gerencial está diferenciada del directorio, los hijos realizan constantes incursiones en la línea. Los socios de la tercera generación ejercen un liderazgo gerencial a la vez que la función de dueños Muchas veces los gerentes reciben influencias y órdenes provenientes de distintos directores socios. A veces los gerentes se sienten sometidos a demandas contradictorias. Es difícil para el padre ordenar el trabajo de los hijos. Poner límites, asignarles roles y responsabilidades específicas. Luego de un período de ajustes todo el grupo familiar decide asumir roles en el directorio y delegar las funciones ejecutivas en una estructura gerencial que se va gestando con un perfil ejecutivo. Los directores circunscriben su trabajo al directorio. Esta decisión facilita la consolidación de una gerencia general a cargo de un ejecutivo profesional. A su vez, con el desarrollo de la empresa y la consolidación de una estructura organizativa independiente se va consolidando también un nivel gerencial intermedio que ocupa las gerencias especializadas de área.

Caso 3: El dueño de una empresa de Arquitectura y construcciones, pionero en la actividad y de amplio reconocimiento público, tiene como sucesores a tres hijas mujeres, ninguna involucrada en el negocio. El fundador ejerce un liderazgo francamente carismático. Su afán por aplicar su propio criterio lo hace soslayar los niveles intermedios. La empresa parece como constituida por dos niveles, El fundador (ejecutivo principal y dueño, dos roles en uno) y el resto A través de la trayectoria, la empresa bien asentada en la plaza local comienza a realizar incursiones internacionales. Con los años se incorpora a la conducción un equipo de gerentes a los que el fundador les otorga acciones y los convierte en socios. Son tres de los más destacados profesionales que ayudaron a desarrollar el proyecto empresario. El presidente continúa siendo el socio principal pero comienza a vislumbrar por su avanzada edad su retiro. Desea que la empresa continúe desarrollando el proyecto que él concibió, aún después de su propia muerte. A su vez quiere evitar la incorporación de las hijas en el directorio. Siempre fue su política mantener a la familia fuera de la empresa. Supone que si algún miembro de su familia no responde con el nivel de excelencia que él espera de un socio, su posición será muy deslucida y no quiere exponer a tal hecho a un miembro de su familia. Considera que no se puede ser director si no se es profesional en la actividad y sus hijas no reúnen esa condición. Inicia un proceso de negociación para la venta de su paquete accionario, tratando que esta intención se concrete después de su muerte para seguir mientras tanto trabajando en forma plena y con la totalidad del poder que le otorga la tenencia de la mayoría del paquete accionario. En este caso la estructura ejecutiva es clara; cada uno de los tres socios ocupa una gerencia especializada de área. A pesar de algunas desavenencias en el grupo de socios la integración es compatible con un crecimiento sostenido. El presidente despliega un liderazgo muy personalizado y continuamente se reserva el derecho de intervenir y decidir en cada una de las áreas. Los problemas que se presentan son de naturaleza política y afectan la estructura misma del paquete accionario. Los problemas vinculados con la sucesión están en el sustrato de muchas empresas unipersonales.

Caso 4: Los Fontau: Tradición industrial Europea en una empresa de alta tecnología y una sólida inserción en el mercado. Cuando el padre fallece entran a la sociedad su primogénito varón que posee una formación profesional universitaria afín con el rubro de la empresa y dos hijas mujeres casadas que tienen a su vez otros intereses profesionales y laborales. Los cónyuges de ninguno de los miembros de la segunda generación participan de la empresa ni del directorio. El primogénito es el ejecutivo principal. Las relaciones en el grupo societario son armoniosas. Todos coinciden en la decisión de mantener a la familia política fuera del directorio y de la empresa. Las dudas comienzan a producirse a raíz del crecimiento de los hijos, que se aproximan a la edad de entrar a la universidad y algunos de ellos manifiestan intereses afines con los de la empresa familiar. Consultan para planificar el ingreso de la nueva generación y se aventuran a delinear un plan sucesorio relacionándolo con la formación de los hijos y los roles que deberían ir ocupando.


IV. Problemas recurrentes:

Como se lo señaló anteriormente, a pesar de que en los tres primeros casos presentados se destaca una problemática interpersonal particularmente crítica, que toma el primer plano, tenemos que ser capaces de ver, como ya lo hemos señalado, más allá de los conflictos y vislumbrar las condiciones de la organización que están resultando deficitarias y que en los términos de Elliott Jaques son profundamente antirequeridas en oposición a aquello que se necesita para un funcionamiento armónico dada la naturaleza de todos los componentes de un sistema organizativo empresarial. Descubrir la organización requerida, esta es la cuestión. Tenemos que ser capaces de inferir que aspectos de las políticas, de la estructura y de los principios de conducción requieren ser modificados para que no se produzca esta problemática. El desafío es hacer más eficiente la empresa en su conjunto ayudarla a crecer a desarrollarse, conjuntamente con su estructura organizativa.

Para cumplir con esta meta tan general y amplia, clasifiquemos primero los problemas recurrentes, para pasar luego a las propuestas de cambios que debieran introducirse y que en su conjunto consisten en una propuesta de organización que fortalezca a la empresa.

Surgen de las descripciones anteriores situaciones frecuentes que enfrentan las PyMEs y empresas de familia. Procederemos en este punto a destacar algunos grandes rubros de dicha problemática.

El grupo fundador:

Como lo señalan los casos, la empresa PyME es fundada por un emprendedor o un grupo de socios que ponen en marcha un proyecto innovador, que comienza siendo pequeño. Inventan la actividad, vislumbran la oportunidad de un negocio alrededor del cual tienen intereses y vocaciones específicas. La empresa puede ser en un comienzo unipersonal; sólo en un segundo momento se convierte en familiar ante la entrada de la segunda generación. Con esto queremos destacar que la condición de empresa familiar deviene de la sucesión, etapa crucial que toda empresa tiene que enfrentar.

Ante la sucesión y la entrada de las nuevas generaciones se produce un cambio muy significativo en la sociedad y en su dinámica.

El desarrollo de una empresa PyME manifiesta entonces la existencia de etapas. Estas representan estadios de crecimiento consonantes con el incremento de la demanda, el éxito progresivo el aumento de la facturación, de la producción y de la cantidad de empleados. Junto con la acumulación de capital, la conducción se hace más compleja. El mayor tamaño y volumen reclama una conducción más profesional, se va generando una organización y una estructura relativamente independiente del grupo fundador, del dueño y su familia. Los estadios de crecimiento representan muchas veces transiciones difíciles con marchas y contramarchas, hasta que la empresa se consolida en un nuevo nivel. Los dueños suelen ser ambivalentes ante el crecimiento. Las nuevas etapas exigen delegar en gerentes que hay que ir incorporando, o en miembros de las nuevas generaciones y las decisiones no suelen ser sencillas. Esto lo podemos apreciar con mucha claridad en el caso 2, en el que se destaca el momento crucial que representa consolidar una estructura gerencial independiente de la familia. El proceso puede demandar aveces varios años.

En las situaciones descriptas pueden inferirse a su vez, algunas condiciones organizativas que obstaculizan la consolidación de un nuevo y más complejo estadio de desarrollo:

  • El rol del ejecutivo principal y el rol de accionista mayoritario (dueño o grupo de socios) están ocupados por la misma persona. Por cierto que las demandas son bien diferentes para ambos roles. Esta dificultad impide un manejo más profesional y gerencial de la gestión. Cuando al frente de la empresa hay un grupo de socios iguales, como en el caso 1, la conducción plural puede verse aún más dificultada. Las decisiones se traban y las responsabilidades se desdibujan. Obviamente que la titularidad del capital y la gestión constituyen una opción en este tipo de empresas pero está claro también que los soslayados constituyen roles claramente diferenciados que representan demandas conflictivas para los individuos que los ocupan. Es bueno discriminar las funciones de la dirección de las funciones de la gestión porque ambas entrañan visiones, modalidades y competencias muy distintas.
  • La estructura de delegación se encuentra desdibujada. En las situaciones descriptas y como suele ocurrir en estos casos, no están claramente establecidos los distintos niveles gerenciales. Muchas veces las empresas funcionan como si existieran solamente dos niveles: el dueño y el resto. Los niveles intermedios necesarios para procesar un volumen de trabajo importante, no existen o no están claramente recortados. No tienen un perfil claro y propio. Resulta difícil pensar como puede una empresa que por su volumen de facturación y producción y por la cantidad de gente que emplea funcionar sin que exista una estructura gerencial conformada por distintos estratos ejecutivos. Muchas veces estos niveles existen en un plano informal, pero no son reconocidos y jerarquizados y de esta forma los procesos de delegación resultan deficitarios.

Para poder funcionar en forma efectiva y procesar adecuadamente un volumen de producción significativo, una empresa necesita valerse de distintos niveles de delegación que constituyen niveles ejecutivos gerenciales que agregan valor al producto final. No estamos hablando de una burocracia ritualista innecesaria. Estamos hablando de gerentes que agregan valor al trabajo de los empleados que tienen a cargo. Una empresa mediana puede requerir al menos tres o cuatro estratos bien perfilados y diferenciados para funcionar en forma adecuada. Las empresas grandes requieren hasta VII u VIII estratos gerenciales que presentan a su vez niveles de complejidad creciente en las tareas que se procesan en cada uno de ellos. Jaques provee y describe un número ideal o requerido de estratos organizativos. (Ver Jaques Elliott “La organización requerida.” Granica 2000.)

En suma se presenta un déficit en la consolidación de una estructura gerencial-profesional. Generalmente para que una empresa crezca se necesita incorporar gerentes ejecutivos con capacidad superior a la de los niveles actuales de jefatura; con formación, perfil y experiencia en empresas más grandes.

  • Aún cuando muchas veces existen cuadros gerenciales intermedios las asignaciones no están claramente formuladas y por escrito. No se fijan objetivos en términos de cantidad, calidad y tiempo de cumplimiento del objetivo.
  • La situación demuestra que no funciona el principio del “accountability” que implica la rendición de cuenta por las tareas y objetivos delegados. Esto que generalmente se agudiza en las empresas familiares, ocurre por cuanto un hermano no rinde cuenta a otro hermano, un hijo no rinde cuenta a un padre. A los hijos no se les exige. Ninguno de ellos puede ser despedido.
  • Para que un gerente pueda exigir la rendición de cuentas, para que el principio del accountability pueda ejercerse, tiene que estar establecida la autoridad mínima del gerente que le permitirá poder evaluar, seleccionar y eventualmente desafectar a un subordinado de la función por motivos de incumplimiento o de rendimiento por debajo de lo esperado. Por lo general, los miembros de la familia no son pasibles de sanciones.
  • En la medida en que los niveles gerenciales no están claramente perfilados, se ve dificultada la incorporación de gerentes de buen nivel.

Superposición de dos sistemas: Familia y Empresa: Doble rol de los miembros.

En las empresas familiares se superponen dos sistemas de organización: la familia y la empresa. Cada uno de los sistemas posee una lógica, una necesidad y una forma de organización diferente. En la familia predomina la necesidad de dar apoyo y sustento, muchas veces incondicional, a los miembros. Se rige por el amor y el afecto. Es un sistema que tolera los tiempos de maduración de sus miembros por más lentos que sean. Se les exige lo que pueden dar, en cambio se les otorga lo que necesitan. En la empresa existe una lógica de la eficiencia y de la productividad. Cada vez más la empresa tiene que ser racional abocarse al rendimiento para cumplir con su función económica y esto exige que sus miembros rindan cuenta en función de metas.

En una empresa profesionalizada que se vale de una estructura ejecutivo jerárquica, los roles no son fijos ni permanentes y están sujetos a la reconfirmación de cada uno en su puesto como consecuencia de la evaluación personalizada. Esto no ocurre en una empresa familiar. Como se puede deducir de los casos descriptos los miembros de la familia tienden a permanecer en sus puestos independientemente de su rendimiento. La evaluación objetiva del rendimiento no se realiza y cuando esto se intenta se producen conflictos. Como lo señalamos antes, un padre no puede evaluar el rendimiento de un hijo en forma objetiva. Aún cuando dicha apreciación pueda realizarse, es muy difícil que un padre o un pariente directo asuman tomar la decisión de desafectar a un miembro de la familia de un rol organizacional determinado. Esto obviamente representa un déficit desde el punto de vista de la productividad y calidad del out put.

Por último podemos decir que la familia es un grupo y actúa como tal, tiene intereses corporativos. La empresa que se vale de una estructura ejecutivo jerárquica, constituye un conjunto articulado e integrado de roles individuales. Por más que se trabaje en equipo el accountability es individual y las evaluaciones también.

En síntesis: los dos sistemas son distintos entre sí pero los ocupantes de los roles de ambos sistemas son los mismos. Las discrepancias generan demandas contradictorias en los miembros que son, de esta forma, pasibles de tensiones y conflictos. Dada la superposición los límites de ambos sistemas se debilitan. En la empresa esto es causa de ineficiencias organizativas, los límites se relajan, el incumplimiento se ve justificado.

Suele presentarse para los dueños sujetos a esta contradicción un dilema: proteger a la empresa o proteger a la familia.

La Sucesión: Desafíos y riesgos.

Como ya lo hemos señalado, el tema de la sucesión es crucial como problemática en las empresas y lo es aún más en las empresas familiares o aquellas conducidas por un fundador, líder carismático, capitán de la industria. Por la ley de la herencia siempre al fundador lo suceden los miembros de su familia, que pueden ser varios y que poseen derechos igualitarios entre sí. La presencia de varios hijos o de parientes políticos en la próxima generación crea dificultades que muchas veces se hacen insalvables para un proceso de sucesión o de renovación generacional razonable.

Hay varios problemas relacionados con la sucesión:

  • A los miembros de la familia pueden tener vocaciones y valoraciones diversas por otro tipo de actividades. Sin embargo atados por intereses económicos y lazos familiares no siempre les resulta fácil renunciar a las posiciones que ocupan.
  • Existe el riesgo de la dispersión del paquete accionario. Alguno de los miembros puede desear irse y vender su paquete accionario a interesados fuera del grupo.
  • La familia muchas vecesresiste la entrada de otros socios y aspira a retener el poder. Pueden manifestar apego por sostener los “valores” ideales o el prestigio que da la tenencia de la empresa y que el líder fundador aspiró a retener. Las minorías pueden sentirse desprotegidas frente a alianzas de las mayorías o frente a la entrada de fuentes externas de capital y poder.
  • La entrada de parientes políticos trae aparejados problemas tanto en la estructura ejecutiva como en el directorio. Muchas veces, sin embargo un pariente político capaz puede introducir un liderazgo constructivo para la empresa. Pero lo cierto es que en muchos grupos familiares la entrada de parientes políticos constituye una fuente de conflictos.
  • En la nueva generación los niveles de capacidad no siempre son equiparables al del fundador. Si este ha ejercido un liderazgo sobresaliente no siempre resulta fácil su emulación. La capacidad no necesariamente se hereda y los hijos no siempre poseen un nivel de capacidad y adecuado a las exigencias de los roles que deben ser ocupados. La capacidad y las competencias son por cierto los factores a ser tenidos en cuenta en un proceso de selección para ocupar posiciones de reemplazo en la empresa. Pero como puede advertirse las condiciones no están dadas para realizar un proceso de selección ecuánime entre los miembros. Se presentan dificultades para decisiones racionales vinculadas con la selección de candidatos para ocupar roles basadas en la capacidad y el mérito. Cuando hay más postulantes que puestos gerenciales disponibles la opción entre uno y otro es muy difícil para el ejecutivo principal, o presidente, que a su vez es el padre y que tiene que decidir entre sus hijos.
  • Suelen haber menos puestos disponibles en posiciones de conducción, que miembros de la familia. Si todos los miembros de la familia entran en la empresa, el presupuesto salarial se encarece sin que la contribución de los aportes individuales constituyan un valor agregado significativo. Hay más necesidades individuales que puestos disponibles.
  • En la nueva etapa generacional, en el nuevo estadio de la empresa, con la incorporación de los miembros de la familia estos pasan a ser socios entre sí, pero los socios no se eligen. La condición les es dada. La obligación de continuar juntos puede estar en contraposición con los deseos o con las afinidades. Muchas veces la sociedad encierra desconfianza.
  • Ocurre muchas veces que aunque en la nueva generación no haya figuras de reemplazo los socios o el fundador resisten la entrada de ejecutivos profesionales que vienen de afuera. Un fundador que no es profesional puede tener resistencias para dirigir a un profesional. ¿Podrán suponerse motivos de inseguridad en esto?. De hecho es muy difícil que alguien contrate a una persona que sea tan capaz o más capaz que él mismo, aún cuando la complejidad de la empresa o de la situación lo requieran. Aveces se aluden a los altos costos y esto suena a una excusa.



La Organización soy yo: Personalidad y Organización:

La presencia de un líder carismático ocupando la posición central suele constituir un hecho conocido en las empresas familiares. Muchos constituyen figuras ejemplares que demuestran excelencia, capacidad de innovación y creatividad en su campo. Han inventado algo. El influjo de la personalidad del dueño en estos casos es muy fuerte. Esto ayuda a la cohesión de la empresa, pero también suele ser un factor que crea tensiones. Son personalidades muy exigentes que demandan con mucha intensidad a sus colaboradores. Es necesario que la autoridad superior del sistema empresario haga valer los derechos que posee para exigir la rendición de cuentas en el sistema ejecutivo jerárquico. Pero esto no debiera generar tensiones.

Debemos tener en cuenta las siguientes condiciones que se presentan en una empresa PyME y familiar derivadas del rol y de la personalidad del dueño:

  • El doble rol de dueño y ejecutivo principal en una misma persona acentúa el influjo de la personalidad. El sistema se hace excesivamente personalizado. Esto dificulta una aproximación racional a los hechos y que cada uno asuma la responsabilidad que le corresponde.
  • El líder carismático crea una organización de dos niveles. Desaparecen los intermedios. Puede ocurrir que al dirigirse a todos por igual tienda a puentear a los gerentes intermedios.
  • La comunicación ínter generacional se hace difícil o puede verse bloqueada.
  • La capacidad del ejecutivo principal puede transformarse en el factor más fuerte tanto para el crecimiento como para el freno de la empresa. El principio de Arquímedes aplicado a la organización descripto por Jaques, señala que la organización crece hasta el techo que le permite su ejecutivo principal. En el punto anterior señalamos como ejemplo que este principio se transforma en un problema para el crecimiento de la empresa, dada la dificultad para incorporar a gente de niveles superiores de capacidad.
  • Si el líder gerente y dueño, no resigna fácilmente sus posiciones y espacios de poder, los miembros de la nueva generación que estén en condiciones de ocupar roles ejecutivos de conducción pueden ver limitadas sus posibilidades de desarrollo.
  • Suele verse como un privilegio el haber nacido en esta familia. Sin embargo el hecho de pertenecer a una empresa familiar no siempre constituye una ventaja para la nueva generación. Muchas veces esta condición representa una gran sobre exigencia e impone trabas para el desarrollo individual. Hace que se perpetúe una situación de dependencia. El trabajo fuera de la familia constituye un factor que define y consolida la identidad individual. Probarse afuera, otorga la oportunidad de verificar los límites de la propia capacidad. En esa medida se presenta un conflicto entre la necesidad de salir afuera y las garantías de seguridad y protección que ofrece un ámbito familiar.

V. Estrategias de consolidación y cambio:

¿Cuales son las principales acciones recomendadas para el fortalecimiento de una empresa PyME que atraviesa una situación de crisis, y cuales las estrategias que conviene instrumentar para evitar los problemas antes descriptos que se presentan en una empresa familiar?. Desarrollaremos ambas propuestas.

Para fortalecer una empresa deberá iniciarse un proceso de cambio orientado a trabajar sobre cuatro dimensiones significativas que hay que tener en cuenta.

1- Proyecto – estrategia – Plan de negocios

Para quien conduce una empresa, igual que para el timonel que prepara un viaje, comenzar por el principio es comenzar por un plan para determinar el derrotero, la orientación, el rumbo. Se tratará de evaluar el contexto, ambiente o mercado en el que se desenvuelve la empresa. En él residen los grupos mas significativos que tienen el poder de crear un medio ambiente facilitador u obstructor para el desarrollo de la empresa. Nos referimos a los clientes, consumidores, usuarios, competidores, proveedores, poderes públicos, etc. La empresa deberá desarrollar una particular destreza para percibir los cambios en las tendencias y en las demandas que se van presentando, encarando la elaboración de nuevas propuestas, claras y apetecibles para adaptarse al ritmo veloz de los cambios. La así llamada globalización requiere una visión cada vez más amplia. El mercado hoy más que nunca exige excelencia y calidad para poder competir en un medio muy difícil.

La relación con el cliente siempre está primero. La empresa existe porque existe un público al cual se dirige. Por ello la actitud básica debe ser la de dar respuesta, conservando la claridad de sus propuestas y su identidad o rasgo diferencial.

Para comenzar, deberá definirse la misión inserta en la visión particular del grupo directivo. Se necesitan explicitar los valores en los que se sustenta la identidad de la empresa y con los que se compromete. Los valores forman parte de una suerte de credo que le dará solvencia, integridad y transparencia a la empresa, y que contribuirá a establecer una relación firme con la clientela basada en la confianza.

Una buena estrategia se cristaliza luego en un portfolio coherente de negocios a partir de los cuales se definen productos o servicios. La misión, la estrategia, el portfolio de negocios y el conjunto de productos se integran en un plan, que tiene un horizonte temporal en la mira. Este debe articular el corto, el mediano y el largo plazo. A partir de las crisis y de la presión de la coyuntura siempre una visión larga le otorga más nivel al proyecto. Una empresa se desarrolla a través de un plan estratégico coherente, creativo, que requiere innovación y encierra una propuesta de cambio. El plan representa un vector que se dirige hacia fuera y hacia el futuro y en tal sentido fija una dirección. El plan también se basa en una experiencia acumulada que viene del pasado. Un buen proyecto implica haber aprendido de la experiencia para evitar los errores cometidos.

Los contextos turbulentos con las características de los actuales, requieren constantes adaptaciones y modificaciones a circunstancias coyunturales. Esto obliga excesivamente a ocuparse del corto plazo a una estrategia defensiva. Pero abandonar el largo plazo siempre equivale a bajar la puntería y quitarle dimensión al proyecto. Los proyectos más innovadores son generalmente de mediano o largo plazo.


2 - La estructura.

Una vez definida la estrategia se necesita ponerle un marco, establecer los roles que conforman la organización para poder realizar el negocio. La estructura debe subordinarse a la estrategia y debe a su vez ser funcional y flexible. Cada uno debe tener perfectamente claro cual es su contribución cual es su responsabilidad y por que cosas rinde cuenta. La estructura sirve para diferenciar la persona del rol. Las personas pasan las estructuras permanecen. El factor gerencial en todo esto constituye un concepto clave ligado al principio del accountability.

Hay dos dimensiones que hacen a la estructura: a) las funciones básicas de la empresa: comercial, producción, desarrollo, administración, finanzas, sistemas, recursos humanos, etc. y b) Las funciones que se alinean jerárquicamente. La cantidad de estratos ejecutivo jerárquicos constituye un dato clave. Para estos últimos rige el mencionado principio del accountability gerencial. Esto significa que entre el dueño o directorio y los empleados que tienen contacto directo con el público y con la producción, existe una serie de niveles de jefatura o gerenciales intermedios (para cada una de las funciones básicas) que se hacen responsables por los objetivos que se les delega. El principio mencionado del accountability gerencial significa entonces que:
El gerente rinde cuenta por el resultado del trabajo realizado y por la conducta del equipo de colaboradores inmediatos que tienen
a cargo.

Esta última definición es fundamental. El conjunto de roles, funciones y niveles gerenciales se plasma en el organigrama de la empresa. La existencia de una estructura explícitamente formulada y establecida, la clarificación de los estratos gerenciales y un organigrama, se hacen absolutamente necesarios cuando la empresa se va profesionalizando y cuando el desarrollo tecnológico se hace más complejo o sofisticado. Para profesionalizar la empresa se irán introduciendo niveles gerenciales. Esto supone previamente tener bien delineados los niveles o estratos gerenciales necesarios. Ni más ni menos que los que se requieren para un funcionamiento ejecutivo eficaz. Una PyME puede funcionar eficientemente con tres o cuatro niveles. El trabajo de organización comienza por el análisis de los procesos básicos de trabajo y el análisis de puestos. Muchas veces los fundadores se resisten al crecimiento de la empresa tal vez por que desconfían de los gerentes profesionales o por que aspiran a mantener un control directo. Esto suele constituir una limitación para crecer.

La determinación de la estructura y de los niveles ejecutivos correctamente definidos con gerentes profesionales a cargo constituyó un objetivo de desarrollo organizacional en todos los casos señalados. Particularmente en el caso 2, esta etapa permitió la consolidación de una estructura gerencial con un ejecutivo principal al frente. Este hecho consolida un crecimiento y desarrollo y produce una rápida mejora de la efectividad. En esta etapa el grupo familiar (el padre y los hijos) se ubica en el directorio. La formación de un directorio fuerte constituido por el presidente y el resto de los miembros de la familia (propietarios), consolidó en el caso concreto mencionado el aporte estratégico del grupo que se concentró en el análisis y desarrollo de los nuevos negocios de la empresa.


3 - La gente y su correcta ubicación en la estructura.

Una vez que la estructura está bien diseñada corresponde ocuparse de la gente. Esto significa por una parte tener bien identificados y evaluados a los miembros de la empresa, para que la capacidad de cada uno esté balanceada con el rol que ocupa y la retribución que recibe sea acorde con la responsabilidad diferencial que cada uno desarrolla. El equilibrio entre capacidad individual, el nivel de cargo y la retribución percibida constituyen una condición para que la estructura funcione en forma correcta y la gente se sienta motivada.

Es muy útil contar con un balance de los talentos disponibles. Para ello habrá que implementar un sistema de evaluación del potencial de empleados, jefes y gerentes para determinar las fortalezas y carencias de capacidad del grupo humano en su conjunto. Esta evaluación es fundamental para conocer con quien se cuenta y para encarar los cambios que se desean implementar. El talento disponible es por lejos el capital más importante con que se cuenta para encarar planes de desarrollo y consolidación. Planificar el futuro implica involucrar los talentos disponibles. A partir de este conocimiento se sabrá si hay que incorporar gente y con que competencias específicas requeridas.

Toda empresa necesita introducir un sistema de evaluación periódica de la efectividad para que los que trabajan en ella conozcan como son considerados por sus jefes. A su vez un sistema de esta naturaleza permite establecer un plan de reconocimiento por los logros individuales.

En una PyME en desarrollo estas funciones las realiza el ejecutivo principal o el dueño, que puede contar con el asesoramiento part o full time de profesionales en el campo de los recursos humanos. Cuando se trata de ir incorporando nuevos niveles o cargos a la empresa, la función de selección es clave. De una buena incorporación muchas veces depende que se concreten los planes. Los errores en la selección de empleados, jefes o gerentes, pueden resultar muy costosos, dejan un saldo de frustración que aveces desalienta el desarrollo.

Para realizar una buena selección se tiene que tener mucha claridad previa acerca de la función y el rol que se desea cubrir. En una PyME, el dueño o los socios suelen estar muy involucrados en los procesos de selección.

En el desarrollo organizacional de los casos expuestos se introdujo un procedimiento para la evaluación del potencial de los empleados que fue considerado un proyecto de suma relevancia para producir un conocimiento mas profundo interno de la gente de la empresa en todos los niveles. Esto permitió establecer quienes somos, con quien contamos para el futuro, a quienes queremos retener y cuales son nuestras faltantes en términos de gente. A su vez, la incorporación de un sistema para la evaluación del desempeño resultó siempre sumamente constructivo para consolidar la estructura gerencial existente.


4 - El ejercicio del liderazgo gerencial.

Una vez que ha sido definida la estructura ejecutiva y la ubicación correcta de la gente en ellas, corresponde implementar un plan de desarrollo gerencial destinado a la formación de los gerentes. Introducir en forma sistemática el liderazgo gerencial “que rinde cuentas”, contribuye a reforzar el compromiso con el cumplimiento de los resultados

El gerente rinde cuentas por:

  • Su propia eficacia.
  • El resultado y la conducta de sus colaboradores directos.
  • El ejercicio del liderazgo gerencial.
  • La constitución y mantenimiento de equipos de trabajo eficaces.

La comprensión clara del rol del gerente a cargo se basa a su vez en la instrumentación de un conjunto de prácticas de liderazgo gerencial.

En su conjunto dichas prácticas permiten instrumentar una modalidad de trabajo tendiente al desarrollo efectivo de los procesos básicos de la empresa. La introducción sistemática del principio de “accountability” gerencial permite poner en práctica un liderazgo proactivo en toda la organización a través de la introducción de las siguientes prácticas o modalidades:

  • Trabajo en equipo.
  • Aclaración y fijación del contexto del trabajo.
  • Planificación y programación en todos los niveles.
  • Asignación clara de objetivos y tareas en términos de: “que, cuanto, como y para cuando”, deberán realzarse.
  • Evaluación de la eficacia, junto con la implementación de un plan de desarrollo individual.
  • Entrenamiento.
  • Selección.
  • Prácticas para el mejoramiento continuo.

Esta forma de trabajar modela una estrategia de gerenciamiento que promueve la mejora y efectividad del sistema ejecutivo global, haciendo responsables a los gerentes. Los seminarios de desarrollo gerencial forman parte de un proceso de cambio cultural y permiten la incorporación de nuevas habilidades y competencias requeridas para la conducción eficaz. Por ello todo proceso de desarrollo organizacional implica una etapa formativa de la cual se benefician todos. Los gerentes se van profesionalizando y los miembros de la familia aprenden acerca de los nuevos roles. En el caso 2 se encaró un programa de desarrollo en particular dirigido al directorio, que permitió tener un conocimiento cabal de las características de este cuerpo y de las funciones que cumple. Cuando los miembros del directorio comprendieron cual es la esencia de su rol y de su función pudieron correrse de la tentación de injertarse en la estructura. Cuando los directores se ubican en los roles que les corresponden dejan trabajar tranquilos a los gerentes sin interferirlos en su función ejecutiva.


VI. Estrategias para consolidar una empresa familiar y prevenir los conflictos.

Además del plan de desarrollo de la empresa, que supone los cuatro pasos antes delineados, corresponde poner en práctica las estrategias y políticas que a continuación se sugieren y que en muy diversas ocasiones demostraron ser útiles.

  • La familia al directorio. Diferenciación entre ser propietario y conducir profesionalmente la empresa.
  • Directores externos.
  • Acuerdos entre familiares y socios necesarios para la gobernabilidad de la empresa. Sindicación de acciones.
  • Reuniones de socios.
  • Plan de desarrollo anticipado de la nueva generación.

La familia al directorio.

La familia, desde el punto de vista de la empresa, constituye una asociación que comparte un capital, en distintos porcentajes, por lo tanto sus miembros tienen intereses comunes. El lugar de la asociación en una empresa es el directorio. De esta forma cumpliendo su función de directores, los socios no interfieren en el sistema ejecutivo en el que predomina el principio del “accountability” que se necesita preservar. En el directorio se evitan las relaciones de dependencia jerárquica entre miembros de la familia. Para que el socio fundador y el resto de los miembros de la familia se ubiquen en el directorio deben comprender y valorizar la función política y de conducción general, que es de máxima trascendencia.

 Son funciones del directorio:

  • Representar y proteger accionistas.
  • Establecer objetivos y políticas.
  • Fijar la misión y el plan estratégico de negocios.
  • Declarar y custodiar la filosofía y los valores de la empresa.
  • Seleccionar al ejecutivo principal y controlarlo.
  • Asumir responsabilidades de dirección fijadas por ley.
  • Representar y promover la empresa en el mercado y frente a los distintos grupos externos de interés.
  • Participar en proyectos especiales de desarrollo o crisis.

Como se anticipó anteriormente, esta estrategia de consolidación del directorio constituye un paso muy importante para el crecimiento y consolidación de una empresa familiar.

Directores externos no familiares.

Introducir profesionales externos de reconocida trayectoria y de confianza para la familia puede ayudar a lograr la cuota de racionalidad y excelencia que se necesita para tener un directorio fuerte. Los directores externos pueden brindar su capacidad y experiencia para cumplir con las funciones del directorio.
  • Colaboran en la definición del plan estratégico y de negocios.
  • Pueden realizar evaluaciones técnicas de proyectos; ayudan a examinar opciones y a tomar decisiones.
  • Aportan juicio experto de alto nivel.
  • Ayudan a la conducción del ejecutivo principal y a monitorear el proceso.
  • Ayudan a definir un plan de sucesión y de formación de los sucesores.
  • Colaboran en la evaluación de los sucesores.
  • Pueden asumir responsabilidad de fideicomiso por ejemplo para la protección de accionistas minoritarios.
  • En el caso 3 la incorporación de dos directores externos que sumaron sus aportes al del resto de la familia, ayudó a un enfoque más profesional de los negocios.

Acuerdo entre familiares socios.

Para asegurar la continuidad de la empresa y evitar la emergencia de problemas propios de un contexto familiar, puede ser necesario establecer acuerdos que conformen un protocolo privado y que todos los socios se comprometan a aceptar. Los siguientes constituyen algunos de los asuntos de interés que puede ser necesario contemplar:

  • Acuerdos para la preservación del paquete accionario dentro del grupo familiar y asegurar la continuidad de la empresa. Por ejemplo establecer la obligación de vender dentro del grupo u otros acuerdos para la venta de la empresa.
  • Sindicación de acciones.
  • Política de remuneraciones al directorio y de distribución de dividendos.
  • Regulaciones para la entrada de la familia política.
  • Condiciones para la entrada de nuevas generaciones.

Los acuerdos familiares entre socios permitieron disminuir sensiblemente en el caso 2 la emergencia de conflictos familiares. Se promulgó un documento llamado “protocolo familiar”, en el que se establecieron una serie de cláusulas referidas a la injerencia de los familiares políticos en la empresa y acerca de las condiciones para la venta de acciones fuera del grupo familiar. Estas cláusulas tienden a afianzar la continuidad de la empresa.

A su vez, en el caso 3 se creó la figura de un fideicomiso que actuaba desde el directorio asegurando que ninguna de las partes por quedar en minoría se viera afectada en sus intereses frente a la mayoría. Se puso particular cuidado en la selección de esta figura a la cual el fundador le confería este poder tan especial para ejercer la ecuanimidad.

Reuniones de socios

Las reuniones periódicas del grupo de socios o del directorio en su conjunto constituyen un recurso preventivo para evitar la emergencia de conflictos y lograr la cohesión que un grupo societario requiere. Por lo general esto necesita de la presencia de un experto o consultor que oficie como coordinador de estas reuniones o un facilitador de los procesos.

En síntesis las siguientes constituyen desde nuestro punto de vista las ventajas de las reuniones periódicas:

  • Constituyen un ámbito para el planteo y resolución de diferencias y resolución de conflictos de intereses.
  • Permiten la consideración de diferencias interpersonales.
  • Son un ámbito para compartir información y para la participación societaria.
  • Permiten el desarrollo del directorio y grupo societario como equipo.

En el caso 1 los socios optaron por mantener reuniones entre ellos ayudados por un coordinador externo que actuaba como moderador. En el seno de estas reuniones se negociaron en forma continua todos los temas que podrían ser difíciles de tratar. Este entrenamiento en la negociación permitió preservar la continuidad del grupo.

En síntesis en este artículo hemos querido brindar un panorama amplio de la problemática de la pequeña y mediana empresa. Además de caracterizar los problemas, señalamos un camino para su desarrollo. A su vez puntualizamos algunas políticas que pueden contribuir a su fortalecimiento.


Bibliografía adicional recomendada:

Jaques, Elliott. La organización requerida. Editorial Granica, 2000.
Danco, León. Inside the Family Business. The Center for Family Business. 1980
Schlemenson, Aldo. Análisis organizacional y empresa unipersonal. Paidós; Buenos Aires 1989.

El autor agradece los comentarios que la lectura de este artículo pueda suscitar y podrá aclarar dudas.
Comunicación vía e-mail: aldo@schlemenson.com.ar


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