Testimonio


La visión y aplicación de la Requisite Organization desde la perspectiva de un Ejecutivo Principal.

Por Carlos Silvani. Director asistente del Fondo Monetario Internacional; ex Administrador Federal de Ingresos Públicos en la Argentina.

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Mi primera experiencia práctica con la aplicación de las teorías de Jaques compendiadas en la Requisite Organization, data del comienzo de la década de los 70. Me fueron presentadas por el Dr. Aldo Schlemenson, que condujo un proyecto de desarrollo organizacional en la entonces Dirección General Impositiva de la República Argentina. A pesar de mi escepticismo inicial, -condicionado por prejuicios provenientes de mi formación como economista, que privilegiaban el rigor de los modelos lógicos y matemáticos-, las evidencias que fui teniendo a partir de ese y otros proyectos, en todos estos años, me permitieron cambiar radicalmente mi visión del mencionado enfoque. Las experiencias que fui teniendo a través de la aplicación del método, dieron lugar a desarrollos significativos y cambios organizativos profundos.

Después de aquel proyecto inicial desarrollé una cantidad de otros, de modernización, en la administración tributaria de varios países Latinoamericanos como ser: Panamá. Chile, Perú, Colombia, Uruguay, Venezuela y Guatemala.

También puse en práctica muchas de las ideas que surgen de la Requisite Organization en la Administración Impositiva de la República Popular de China. Originariamente el gobierno central de la administración de impuestos tenía sólo 400 empleados, dado que eran los gobiernos provinciales los que estaban a cargo de la recaudación de impuestos. Hoy en día como parte de los proyectos de desarrollo que comenzaron a mediados de los años 90, el gobierno central de la administración de impuestos tiene mas de 1.000.000 de empleados.

Debo mencionar también la invalorable contribución de la teoría aplicada a la modernización de la administración impositiva de Rusia, Ucrania, Polonia y Hungría a partir de la caída de la Unión Soviética. En todos esos casos mi asistencia brindada a dichos países partió de diseñar las reformas organizativas requeridas a partir del marco conceptual antes mencionado.

Cuando tuve a mi cargo la administración de los ingresos públicos de la Argentina, tuve la oportunidad de implementar ambiciosos proyectos de modernización en una organización de 25.000 empleados, sumamente compleja a raíz de las particulares perturbaciones políticas que formaban parte del contexto de dichas reformas. En dicha oportunidad pude apreciar el asesoramiento y la contribución fructífera ofrecida por el Dr. Jaques y el Dr. Schlemenson quienes en equipo y en la práctica, han podido demostrar su experteza teórica y práctica.

La experimentación y profundización de las ideas y del enfoque de Jaques me permitieron valorar tres cualidades principales que capturaron mi atención: 1) la consistencia, 2) la simplicidad y 3) la utilidad.

La consistencia esta dada porel conjunto integral de conceptos coherentes entre sí que conforman el enfoque. Esto siempre me permitió encontrar respuestas a problemas organizacionales específicos. Reconozco que el conjunto integral de conceptos responden a una arquitectura sólida basada en una construcción teórica sólida y fundamentada.

La simplicidad y precisión de los enunciados teóricos los hace fáciles de comprender y de aplicar. El desarrollo de cualquier cambio organizacional para incrementar la efectividad constituye una tarea extremadamente compleja. Me ha resultado sorprendente la capacidaddel enfoque para tratar problemas organizacionales complejos de una manera simple. La taxonomía de los distintos factores que afectan la efectividad permite un tratamiento adecuado de los diversos problemas que suelen presentarse.

La utilidad práctica hace posible aplicar el enfoque con un costo relativamente bajo y obtener resultados concretos en un plazo corto.

Quiero remarcar la importancia de las ideas desarrolladas por Jaques y Schlemenson destinadas a combatir la corrupción. Me refiero en particular a la metodología tendiente a la evaluación y definición clara de cada uno de los roles organizacionales y a la determinación del “accountability” que les corresponde ejercer. Esto constituye una herramienta muy efectiva para lograr el propósito antes enunciado. La definición que hace al manager inmediato “accountable” por la conducta de sus subordinados los lleva a comprometerse y a tener la obligación de realizar acciones cuando alguno de ellos se aparta de las normas éticas y legales en el cumplimiento de las tareas asignadas. Esta simple definición ha demostrado constituir un factor fundamental en la lucha contra la corrupción. Lo anterior significa que las tareas son delegadas pero los gerentes “jefes”como se los suele llamar en la administración pública, continúan siendo “accountables” por las acciones de los subordinados.

En Indonesia en donde recientemente brindé asistencia, la administración impositiva era blanco de pesadas sospechas de corrupción. He podido verificar allí una vez más que la simple aplicación de los principios expresados en el párrafo anterior, acompañados de un conjunto de reformas organizacionales importantes, tienen un impacto fundamental en el logro de la transparencia del organismo. Este hecho fue públicamente reconocido por los principales contribuyentes.

Quisiera expresar finalmente que las contribuciones de Jaques conjuntamente con las del Dr. Schlemenson en la Administración Impositiva de la Argentina contribuyeron efectivamente al proyecto de desarrollo organizacional y de modernización. Ofrecieron mucho más que un avance en el combate de la corrupción. El enfoque permitió identificar claramente inconsistencias entre la organización y estructura formal, en relación con la estructura existente. Esto hizo posible identificar roles redundantes y disfunciones organizacionales que luego permitieron definir la organización y estructura requeridas.

Por todo ello vaya mi gratitud y reconocimiento.


 
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Actualizado por Nairam OnLine